Copy

Biuletyn Informacyjny URBACT styczeń 2019

W numerze:
Facebook
Twitter
Website
Email
Jak miasta radzą sobie z oferowaniem nowoczesnej, przydatnej i wysokiej jakości edukacji? Jak wykorzystać potencjał miejskich peryferii? Ne te i inne pytania znajdziecie odpowiedź w styczniowym numerze Biuletynu.

Innowacje społeczne i technologiczne w służbie sukcesu edukacyjnego

Artykuł źródłowy: 
https://urbact.eu/innovation-educational-success


Mireia Sanabria, ekspert wiodący sieci On Board programu URBACT III  twierdzi, że tradycyjne systemy edukacji muszą nadążać za aktualnymi trendami, jednocześnie utrzymując uwagę młodych ludzi za pomocą ewoluującej edukacji w otwartym i postępowym środowisku lokalnej społeczności, w której funkcjonują.
 

Szkoła nigdy nie miała monopolu na edukację ani wyłączność w przekazywaniu nauki, ale nigdy nie było to tak widoczne jak w ostatnich latach. Chociaż ośrodki edukacyjne nadal odgrywają istotną rolę jako miejsca zapewniające dostęp do oraz zarządzania wiedzą i informacją, uczenie się należy obecnie postrzegać w szerszym kontekście społecznym i technologicznym. Ponieważ strumienie informacji są obszerniejsze i szybsze niż kiedykolwiek wcześniej, nasze ośrodki szkolne muszą być w pełni tego świadome i dysponować zasobami, które nadążają za aktualnymi trendami, aby oferować nowoczesną, przydatną i wysokiej jakości edukację dla dzisiejszych i przyszłych obywateli. Władze miast z kolei, będąc najbliższymi w stosunku do mieszkańców administracjami oraz świadomymi uczestnikami rozwoju miasta oraz potrzeb tych mieszkańców, są najlepiej przygotowane do tego, aby ułatwić środowisku edukacyjnemu w mieście kreowanie odpowiedniego i atrakcyjnego dla młodzieży środowiska edukacyjnego.
 

Viladecans: początek nowej edukacyjnej sieci innowacji


Viladecans (Hiszpania) to liczące 60 000 mieszkańców miasto w obszarze funkcjonalnym Barcelony będące partnerem wiodącym sieci transferu w programie URBACT III. Prowadzi edukację lokalną dla młodzieży stosując innowacyjne podejście, angażujące cały wachlarz podmiotów publicznych i prywatnych, w tym nauczycieli, rodziny, stowarzyszenia społeczne oraz firmy. The Educational Innovation Network (Sieć Innowacji Edukacyjnych - EIN) jest wyróżniającym się przykładem takiej współpracy. Gisela Navarro, radna ds. Edukacji w Viladecans, przypomina sobie moment, w którym zdała sobie sprawę z potrzeby stworzenia w mieście edukacyjnej sieci innowacji. Słuchając młodego 16-letniej uczennicy na lokalnym konkursie projektów badawczych, która przedstawiała wyniki swoich badań nad chorobą Alzheimera i jej wpływu cierpiących na nią pacjentów oraz ich krewnych. Uderzyło ją wyjaśnienie młodej dziewczyny, której nie udało się uzyskać więcej informacji na temat szczegółów medycznych „z powodu trudności w przeprowadzeniu wywiadu z doktorem specjalistą w szpitalu”.

Pani Navarro zdecydowała, że trzeba coś z tym zrobić. Jak to możliwe, że uczennica nie mogła dokończyć doskonałego wypracowania, które właśnie przedstawiła, z powodu ograniczeń w dostępie do tego rodzaju informacji? Miasto Viladecans po prostu nie mogło sobie pozwolić na przegapienie takich okazji dla uczniów o ogromnej motywacji, szczególnie w świetle stosunkowo niskich wynikach edukacyjnych w ostatnich latach. Viladecans  już od trzech dekad określa edukację jako główny priorytet w lokalnych polityk i strategi. Cały istniejący lokalny potencjał i wiedza są udostępniane uczniom, tak aby każdy w mieście, w dowolnym momencie, mógł poszerzać do maksimum swoje możliwości uczenia się. Jak powiedziała Pani Navarro: „Jeśli nie jesteśmy w stanie zaoferować pełnych możliwości uczenia się młodym studentom i badaczom w Viladecans to znak że coś jest zasadniczo źle zorganizowane”.
 

Społeczność zaangażowana w edukację „wolnych przepływów”


Całościowe podejście edukacyjne Viladecans zakłada, że każdy w mieście ma dostęp do edukacji w odpowiednim czasie i po przystępnych cenach. W przypadku uczniów oznacza to łączenie czasu lekcyjnego i pozalekcyjnego - edukacji formalnej i pozaformalnej. Ma również na celu umożliwienie wszystkim mieszkańcom miasta, w miarę możliwości, przyczyniania się do szerszych, wspólnych celów edukacyjnych, pomagając każdemu dziecku oraz młodzieży w budowaniu własnej drogi życiowej z równością i bez wykluczeń.

Aby rozwinąć ten model, Viladecans zaczął niszczyć „mury” szkół i upowszechniać edukację dla innych nieuczących się osób w lokalnej społeczności. Miasto prowadzi proces ku otwartemu i progresywnemu środowisku edukacyjnemu, ustanawiając warunki do nauki w 360º. W tym płynnym modelu edukacji zarówno rodzice, sąsiedzi, firmy, kluby młodzieżowe, podmioty kulturalne i rekreacyjne, instytucje, kluby sportowe… niemal każdy odgrywa odpowiedzialną rolę w zakresie nauki. Zmobilizowane podmioty biorące udział w lokalnych projektach i inicjatywach edukacyjnych obejmują również samą gminę: Wydziały Edukacji, Kultury i Sportu, lokalne usługi wsparcia biznesu oraz inne instytucje i odpowiednie podmioty publiczne. Nadal jednak zachowana jest podstawowa rola nauczyciela jako profesjonalisty w edukacji. Organizacją patronacką, która utrzymuje wszystkie z nich aktywne, zmotywowane i zaangażowane, jest edukacyjna sieć innowacji. Przypadek Viladecans udowadnia, że chociaż samorządy lokalne nie są w stanie zapewnić wszystkich rozwiązań problemów edukacyjnych, mogą dokonać wielkiej zmiany, łącząc wysiłki i integrując możliwości edukacyjne w całej społeczności.
 

Nadążać za czasami: nieustannie zmieniające się wyzwanie




Oprócz zaangażowania przedstawicieli społeczności lokalnej w sukces edukacyjny, władze lokalne i specjaliści ds. edukacji muszą nadążać za stale zmieniającą się rzeczywistością, która wymaga ciągłego uczenia się i aktualizowania zarówno swoich umiejętności jak i, w szczególności, technologii i cyfrowych narzędzi edukacyjnych. Dzisiejsze analogiczne hierarchiczne i zbyt sztywne systemy szkolne są konfrontowane z bardziej horyzontalnym doświadczeniem w nauczaniu online. Umiejętność korzystania z technologii cyfrowych jest naturalna dla młodzieży ze względu na codzienną ekspozycję na treści i inteligentne urządzenia. Młodzież uzyskuje dostęp do globalnych informacji i relacji społecznych, łącząc się z sieciami społecznościowymi i witrynami internetowymi. W rezultacie zdolności technologiczne uczniów są często większe niż ich mentorów.
W związku z tym, musimy umożliwić dalsze uczenie się doświadczonym nauczycielom, którzy potrafią dostosować się do tych trendów i wykorzystać ICT w procesie nauczania. Szkoły muszą przejść z tradycyjnych metod analogowych do tych, które oferuje nowe środowisko cyfrowej nauki. Ponadto nie można uniknąć faktu, że wymagania dotyczące wejścia na rynek pracy wiążą się z coraz wyższym poziomem umiejętności technologicznych, wykorzystywaniem rozwiązań cyfrowych w stale zmieniającym się kontekście technologicznym. Zdolności te stanowią integralną część  wielu dzisiejszych miejsc pracy.
 

Przyszłościowe szkolenie techniczne


Świadomi stojących przed nami wyzwań, w ciągle zmieniającym się świecie stałego dostępu cyfrowego, EIN oferuje programy szkoleniowe dla nauczycieli, ale także rodziców, aby mogli wspierać postępy edukacyjne swoich dzieci. Miasto Viladecans wdrożyło również wieloletnią inwestycję w digitalizację każdej klasy w mieście. Ponadto EIN pomaga budować mosty dla wymiany informacji oraz zasobów między ośrodkami szkolnymi i lokalnymi firmami, aby każdy mógł lepiej poznać potrzeby i zainteresowania innych a następnie wspólnie zaplanować szkolenia z zakresu umiejętności potrzebnych studentom w mieście. Jest to strategia korzystna dla wszystkich stron. W praktyce przekłada się to na wiele ekscytujących, inspirujących projektów godnych międzynarodowego zainteresowania np. spotkania studentów i nauczycieli z technologicznymi start-upami, w celu testowania edukacyjnych urządzeń cyfrowych, uczniowie szkół średnich uczący kodowania i robotyki uczniów szkół podstawowych i lokalne firmy prowadzące projekty badawcze z uczniami szkół średnich II stopnia, w taki sposób aby mogli zapoznać się m.in. z lokalnym rynkiem pracy. EIN w mieście Viladecans został określony w dokumencie pt. Miejski Plan Poprawy Sukcesu Edukacyjnego. Podczas gdy wiele rządów krajowych niepokoi się wynikami PISA i oceną uczniów w konkretnym wymiarze, miasto Viladecans stara się wprowadzić bardziej kompleksowe i holistyczne podejście do edukacji, licząc na zaangażowanie wszystkich stron. W wyniku tego innowacyjnego i opartego na współpracy sposobu działania, miasto zaczęło dostrzegać pozytywne skutki: wskaźnik ukończenia szkoły średniej wzrósł z 81% do 84'52% w ciągu 5 lat (2012–2017), a wskaźnik porzucenia szkoły spadł z 19% do 7% w tym samym okresie. Ponadto EIN udowodnił, że zwiększa zaangażowanie, kompetencje oraz zachodzi zmiana myślenia u nauczycieli i rodzin.
 

Miasto po mieście




Wszystko to sprawiło, że pięć europejskich miast przyłączyło się do Viladecans w projekcie URBACT On Board, w celu dostosowania i przeniesienia do nich EIN. Każde z pięciu miast ma różną pozycję startową oraz funkcjonuje w innym kontekście, co więcej, różnią się też główne motywacje i cele każdego z nich. Nantes (Francja) jest siedzibą rozwijającego się bieguna innowacji z firmami technologicznymi, które potrzebują wykształconej i wykwalifikowanej siły roboczej. Jednocześnie miasto cierpi na nierównowagę społeczno-ekonomiczną, którą władze lokalne chcą zbalansować, wykorzystując edukację jako kluczowe narzędzie. Miasto Nantes oczekuje, że struktura współpracy EIN może odegrać kluczową rolę w realizacji obu tych celów. Tallinn (Estonia) skierował swoją uwagę na cyfrową i inteligentną politykę, silnie zainteresowaną również wzmocnieniem cyfryzacji edukacji. Miasto skorzysta również ze zmiany poglądów i postaw wobec innowacyjnej edukacji i projektów. Albergaria (Portugalia), ze swoim ważnym lokalnym sektorem produkcyjnym, chce, aby wykwalifikowani młodzi ludzie mieli dostęp do miejsc pracy w zaawansowanych technologiach. W tym przypadku przykład współpracy między sektorem biznesu a szkołami, które rozwinął EIN w Viladecans, budzi duże zainteresowanie. Halmstad (Szwecja) ma już nowoczesny i zdecentralizowany sektor edukacji, który ułatwia innowacyjne i wielostronne projekty. Jednak miasto chce zachęcić rodziny i społeczność do jeszcze większego zaangażowania w życie szkolne. Wreszcie Poznań, który ma już wieloletnie doświadczenie w przekazywaniu głosu uczniom poprzez procesy partycypacyjne, chce zintegrować więcej społecznych i instytucjonalnych aktorów w życiu szkolnym, aby poprawić wyniki edukacji i zwiększyć poczucie przynależności wśród członków społeczności.

Wszystkie miasta wchodzące w skład sieci stawiają edukację wysoko w swoich programach politycznych i dlatego zdecydowały się wziąć na siebie odpowiedzialność za kierowanie, odgrywanie roli katalizatora i ułatwienie działań środowisku edukacyjnemu, które oferuje więcej możliwości wobec młodzieży. Transfer EIN pomoże im zbudować jednostkę koordynującą, która ułatwi wymianę informacji, dialog, refleksję, coaching i procesy współpracy między zainteresowanymi stronami w mieście, zarówno publicznymi, jak i prywatnymi.
 

Stroma krzywa nauki


Oczywiście istnieje pole do poprawy w EIN miasta Viladecans. Inicjatywa rozpoczęła się w 2014 r. i bez wątpienia będzie ewoluować i stawać się lepsza w ramach nabywanych doświadczeń z Siecią Transferu Onboard. Na przykład Viladecans spodziewa się nauczyć od innych partnerów sieci o sposobach udzielania głosu uczniom i aktywnym ich uczestnictwie w ich własnej edukacji, a także o sposobach angażowania lokalnych podmiotów i instytucji edukacji nieformalnej, aby mogły dzielić się swoimi doświadczenie i wiedzą z innymi członkami EIN. Spodziewa się także zdefiniować zestaw wskaźników do pomiaru wpływu EIN w mieście.

Sieć innowacji edukacyjnych EIN łączy różne podmioty w mieście, na rzecz pielęgnowania ekosystemu edukacji i oferowania uczniom/studentom więcej możliwości, zwiększając jednocześnie poczucie odpowiedzialności i dumy zawodowej wśród zaangażowanych członków. Sieć Transferu On Board połączy Viladecans z 5 innymi europejskimi miastami o różnym statusie i doświadczeniach w ramach wspólnego przedsięwzięcia, które wzbogaci i unowocześni własny model edukacyjny, wykorzystując EIN jako kluczowy instrument.

Strona internetowa sieci ON BOARD
 
Mireia Sanabria
Share Share
Tweet Tweet
Forward Forward
+1 +1
Share Share

Miejskie peryferia - potencjał połączenia dwóch światów

Artykuł źródłowy: 
https://urbact.eu/are-you-working-fringe

 

Maarten van Tuijl przyjrzał się sieci „ sub> urban, odkrycie miejskich peryferii”, zajmującej się przez ostatnie 2,5 roku rewitalizacją zurbanizowanych obrzeży w 9 miastach i pracującej nad wdrożeniem Lokalnych Planów Działania na terenach pilotażowych. Zadaje pytanie: czego się dowiedzieliśmy i jakie są nasze zalecenia dotyczące działania na peryferiach miast?  

 
Peryferia miejskie to obszar o powojennej genezie znajdujący się między centrum a przedmieściami miast. Teren określany jest jako niezrównoważony, fragmentaryczny pas powierzchni miasta, często o nie najlepszym i monofunkcyjnym użytkowaniu gruntów, poprzecinany wielką infrastrukturą, na którym miejscami znajdują się obszary zdegradowane społecznie. Ale obszary te noszą w sobie jednocześnie potencjał połączenia najlepszych cech obu otaczających je światów. W przeciwieństwie do słabo zurbanizowanych przedmieść peryferia posiadają więcej udogodnień i znajdują się bliżej centrum miasta, od którego oferują natomiast więcej wolnej przestrzeni i zieleni. Aby sprostać wyzwaniom i spełnić obietnice odnowienia peryferii wymagane jest przyjęcie nowego podejścia do planowania urbanistycznego. Ponieważ większość nieruchomości na obrzeżach stanowią własność prywatną, a władze publiczne mają tam ograniczone uprawnienia, potrzebne jest wprowadzenie nowych rozwiązań odnośnie odnowy tych obszarów miast.  

1. TRANSFORMACJA DUSSELDORFU I OSIĄGNIĘCIE WIĘKSZEGO WŁĄCZENIA SPOŁECZNEGO

Garath to peryferyjna dzielnica Düsseldorfu położona w południowej części miasta, która jest typowym osiedlem mieszkaniowym z lat 60. i 70. XX wieku. Obszar mierzy się ze specyficznymi wyzwaniami: w dzielnicy mieszka 18.730 mieszkańców, stopa bezrobocia wynosi 11% i jest wyższa niż na obszarze całego miasta. Czynsze są poniżej średniej w mieście, a przestrzeń życiowa często nie odpowiada dzisiejszych standardom, co często prowadzi do występowania koncentracji problemów społecznych. Ponadto, dają się też we znaki inne przeszkody, takie jak nierówny dostęp do dóbr detalicznych, a także brak atrakcyjnych przestrzeni publicznych, w tym terenów zielonych. 

Aby opracować strategię dla Garath, zarządzano procesem tak aby można było skoncentrować się na współuczestnictwie różnych interesariuszy, zwłaszcza mieszkańców. Proces ten rozwijano przez rok. Zdefiniowano role, potrzebne umiejętności i wiedzę ekspercką wobec:  
- komitetu sterującego wysokiego szczebla (burmistrz, radni, szefowie urzędów)  
- zespołu roboczego (wydziały, ekspertyzy zewnętrzne),  
- lokalnego zespołu (biura, interesariusze)  
- i rady doradczej (członkowie rady lokalnej, interesariusze).  
 
Szczególną cechą projektu Garath 2.0 jest szeroki udział obywateli, którzy zostali zaangażowani na każdym etapie planowania. Zarządzanie transformacją jest możliwe tylko wtedy, gdy mieszkańcy są zaangażowani i wspierają zmianę, dlatego mieszkańcy od samego początku zostali włączeni do procesu planowania. Przyjęcie różnych form współpracy ma na celu wzmocnienie współpracy różnych grup społecznych, wiekowych i zaangażowanie ich już w fazie planowania. Intensywna współpraca ułatwia podejmowanie inicjatyw w sieci i poprawia wewnętrzną wymianę.  
 
 
 

Budowanie świadomości marki dzielnicy

Na szczególną uwagę zasługuje projekt Neighborhood Branding, mający na celu stworzenie wspólnej wizji przyszłości dla dzielnicy. Mieszkańcy mieli określić w niej co jest potrzebne do podjęcia działań i rozwoju. Aby pozyskać te informacje wykorzystano różne rodzaje narzędzi partycypacyjnych: wstępne spotkanie, festiwal społeczności, rozmowy sąsiedzkie, wywiady z burmistrzem, radnymi, administracją i interesariuszami, sesję budowania świadomości marki, warsztaty i konferencję o przyszłości. Również dzieci i młodzież zostali zaproszeni do zaangażowania się. Na podstawie tych danych zaplanowano łącznie 50 działań. Niektóre z nich są już wdrażane w życie, a inne są nadal na etapie planowania.  

ZALECENIE 1: OKREŚL AKTUALNĄ  CHARAKERYSTYKĘ


Zacznij od dokładnej analizy stanu obecnego. Zapoznaj się ze swoim otoczeniem: budynkami i ludźmi.
  • Jaka jest aktualnie charakterystyka obszaru peryferyjnego?  
  • Jak działa teraz?  
  • Jakie posiada aktywa?  
  • Kto tam mieszka i pracuje?  
  • Kim są właściciele gruntów i budynków?  
  • Kto powinien być zaangażowany (partycypacja)?
  • Co dokładnie należy zrobić i dla kogo?  
  • To są pytania, nad którymi wszystkie miasta muszą się zastanowić planując przyszłość peryferii miejskich. Chodzi nie tylko o analizę, ale także o rozpoznanie i wzmocnienie poszczególnych cech obszaru. Rozpocznij z poziomu tabula rasa, a zakończ na poziomie tabula scripta.  

2. TRANSFORMACJA SOLIN (HR) NA RZECZ KORZYSTANIA Z PRZESTRZENI PUBLICZNEJ

Ze względu na szybki rozwój Solin przestrzeń publiczna w tym mieście jest rozdrobniona i w dodatku rzadko wykorzystywana. W ciągu ostatnich kilku lat ten stan rzeczy zauważyli mieszkańcy, formułując potrzebę ponownego połączenia się miasta z nabrzeżem. Duże fizyczne bariery infrastrukturalne nie są jednak łatwe do usunięcia, szczególnie dla małej chorwackiej gminy. Zbudowanie dużego tunelu lub zmniejszenie liczby pasów ruchu, czy też ograniczenia prędkości nie są obecnie możliwe. Aby te problemy zupełnie nie sparaliżowały podjętych starań, Solin skupił się na zmniejszeniu barier mentalnych. Zadziałano poprzez małe, tanie i innowacyjne interwencje w wydzielonej przestrzeni miejskiej. Dzięki nim bariery znalazły się w centrum zainteresowania i następnie potraktowano je jako szansę. Solin zrealizował kilka szczególnych projektów, mających na celu stworzenie nowych możliwości połączeń i innych zastosowań.  
 
 
Pierwszy projekt to przejście podziemne dla pieszych pod ulicą o dużym natężeniu ruchu, z której dzieci codziennie korzystają w drodze do i ze szkoły. W celu uniknięcia zagrożenia często związanego z takim miejscem, czyli stania się nieatrakcyjną i ciemną przestrzenią, z której ludzie z czasem przestają korzystać, ściany zostały pomalowane specjalnie przygotowanym graffiti. Obszar przejścia podziemnego jest większy niż wymaga tego jego podstawowa funkcja, więc należy go traktować bardziej jako przestrzeń publiczną niż po prostu przejście dla pieszych. Możliwe jest tam nawet uprawianie sportu niewymagającego dużej przestrzeni. Tym samym przejście podziemne stało się zaadaptowaną przestrzenią publiczną i nową atrakcją turystyczną, ponieważ znani na arenie międzynarodowej artyści wzięli udział w projekcie. 

Drugi projekt dotyczy remontu znanej od pokoleń plaży, którą jednak od czasu ekspansji przemysłowej w XX wieku i po budowie regionalnych sieci infrastrukturalnych stopniowo zaniedbywano, aż popadła w zapomnienie. Miasto postanowiło zastosować podejście partycypacyjne i zaktywizować ten niewykorzystywany obszar, angażując miejscowych obywateli do podjęcia zmian. Zaczęli od wysprzątania plaży i dna morskiego. Obecnie trwają dalsze prace nad rozwojem tego obszaru i poprawą krajobrazu. Ale nawet już po pierwszych ulepszeniach obywatele zaczęli ponownie korzystać z plaży i stopniowo odzyskują tę przestrzeń dla siebie. W takiej sytuacji pobliskie firmy przemysłowe i hrabstwo przekonały się do sponsorowania tego przedsięwzięcia i przekazały środki na kolejne zadania renowacyjne.  
 
 

ZALECENIE 2: ZAJMIJ SIĘ ADAPTACJĄ ZANIEDBANYCH OBSZARÓW

  • Wiele z obszarów peryferyjnych pozostawały zbyt długo zaniedbane.  
  • Budynki i przestrzeń publiczna na obrzeżach muszą być poddane modernizacji.  
  • Popraw jakość istniejących budynków, aby mogły być zgodne m.in. z obowiązującymi standardami środowiskowymi.  
  • Promuj bardziej zrównoważone działania, lepszą mobilność, mniejszy ruch samochodowy.  
  • Zadbaj o lepsze warunki dla społeczności lokalnej.  
  • Popraw warunki na zaniedbanych przestrzeniach i w opuszczonych budynkach.  
  • Zróżnicuj obszary jednofunkcyjne.  
  • Pozwól na korzystanie z ogrodzonych terenów.  
  • Odkryj nowe, interesujące możliwości mieszkaniowe.  
  • Zintegruj infrastrukturę społeczną, miejsca pracy i sferę produkcji.
  • Zamień tę niekochaną czarną owce w ukochaną część miasta.  

 

3. ANTWERPIA (BE) PRZEKSZTAŁCA PRZESTRZEŃ PRYWATNĄ

Obszar Lageweg znajduje się w stanie status quo. Jest to hybrydowy obszar zabudowany, w którym różne rodzaje zagospodarowania przestrzennego (przemysł i budownictwo mieszkaniowe) stykają się ze sobą. Prawie wszystkie grunty są własnością prywatną, praktycznie nie uświadczymy tutaj własności publicznej. Mieszkańcy nie czują się użytkownikami tego miejsca. Trzeba z tego względu wprowadzić zmiany własnościowe, aby przeciwdziałać pogarszaniu się sytuacji albo rozwinąć odpowiednią narrację bez wprowadzania zmian własnościowych. Najważniejsze było to, by w mieście przebito się przez lokalne status quo. Celem dla miasta jest prowadzenie zintegrowanego rozwoju. W tym celu zaplanowało przeprowadzenie 5 dyskusji wokół okrągłego stołu z właścicielami gruntów:  
- Rozmowy uruchamiające wyobraźnię i ambicję – Rozpoczęcie rozmów od potencjalnych możliwości.
- Projektowanie a Interaktywny Model w Skali - Aby poprawić poziom zaufania w grupie.
Objazd po obszarze i broszura o perspektywie na przyszłość - Łączenie wyobraźni z doświadczeniem grupy.
Deklaracja zaangażowania i wsparcie osobiste - od najlepszej treści do najlepszej możliwej treści. - Od otwarcia na zaangażowanie do aktywnego zaangażowania.
- Model analizy finansowo-przestrzennej - Od procesu liniowego do procesu iteracyjnego.
Poprzez rozmowy otwierające umysły i dyskusję o możliwościach, udało się określić wspólny poziom ambicji grupy. Pojawiły się pierwsze propozycje rozwinięcia wielu pomysłów. Każdy właściciel zaczął od znalezienia się w zupełnie odmiennym kontekście, tak aby zwiększyć możliwości projektowania przestrzeni. Kolejnym instrumentem była wycieczka w formie spaceru z przewodnikiem i wszystkimi interesariuszami. Chodząc można było zapoznać się z broszurą, opisującą obecny poziom skażenia gleby i możliwe przyszłe scenariusze rozwoju w okresie 1-o rocznym i 25-o letnim. Z jednej strony informacje te uświadomiły właścicieli, że obecny plan zagospodarowania przestrzennego musi zostać zmieniony, aby można było zrealizować plan długoterminowy.
 

Z drugiej strony stało się jasne, że odkażenie gleby to problem wielu właścicieli, a nie tylko kilku z nich. Jeden z właścicieli zażądał zmiany planu zagospodarowania przestrzennego (PZP), grożąc wycofaniem się z projektu współtworzenia.
 
W tej sytuacji miasto zmieniło swoją rolę w debacie, przechodząc od facylitacji do regulacji i odrzuciło żądanie właściciela, podkreślając znaczenie wspólnego planu i wspólnej wizji miejskiej.  
 
Drugim krokiem było współtworzenie planu projektu dla konkretnego obszaru i uczynienie go bardziej realnym za pomocą interaktywnego modelu. Jeden z prywatnych partnerów zapytał wtedy: „Jaki osiągnę zysk finansowy?” W tradycyjnym procesie odpowiedź na to pytanie opóźniłaby cały proces. Jednak w procesie Lageweg zaczęliśmy pracować jednocześnie nad wieloma wątkami, w tym także nad aspektem finansowym. Praca równoległa na kilku ścieżkach przyspiesza cały proces, zamiast go blokować i opóźniać. Kwestia finansowa pokazała korzyści ze wspólnego procesu stosowanego w Lageweg.
Projekt pilotażowy Lageweg to proces uczenia się, zarówno dla miasta, jak i dla właścicieli. Miasto musi przyjąć rolę mediatora, aby wszyscy interesariusze poparli wizję współpracy i by mogły zapewnić właścicieli o tym, że naprawdę zostanie wprowadzone to co wypracują. Jednocześnie konieczne jest zabezpieczenie wspólnego interesu. Zachowanie właściwego balansu w tym względzie to ciągłe wyzwanie. 

ZALECENIE 3: WPROWADZENIE WSPÓLNEJ PODSTAWY  

  • Peryferia to obszary, w których objawia się indywidualizm i konsumpcjonizm.  
  • Aby osiągnąć tutaj jakikolwiek efekt, konieczne jest wprowadzenie zachęt, które sprawią, że będzie opłacać się wykraczać poza indywidualne interesy.  
  • Połącz ze sobą ludzi i projekty.  
  • Wykorzystaj tymczasowe zagospodarowanie i budowę nowych miejsc jako narzędzia tworzenia trwalszych społeczności.  
  • Zmotywuj prywatnych właścicieli do podjęcia współpracy dla swojego własnego interesu.  
  • Uatrakcyjnij przestrzenie wspólne. Zachęć do wielofunkcyjnego wykorzystania przestrzeni i prowadzenia interakcji.

 

4. WIEDEŃ (AT) PRZEKSZTAŁCA RELACJĘ Z REGIONEM  

   
Granice wokół historycznego Wiednia są bardzo ciasne i aby móc zapewnić dla rosnącej ludności odpowiednie usługi miejskie, miejsca pracy i warunki mieszkaniowe, nie ma innej możliwości niż współpraca z sąsiednimi społecznościami. Vösendorf to niewielka gmina z siedmiotysięczną społecznością, zlokalizowana na południowym zachodzie miasta, w której w latach 60. i 80. wybudowano kilka dużych centrów handlowych przy granicy z Wiedniem. Funkcja handlowa dała dużo korzyści ekonomicznych, ale nadwerężyła relacje z Wiedniem. Dziś jednak obie gminy potrzebują siebie nawzajem. Znaczna część przestrzeni handlowej w Vösendorf niszczeje i wymaga przekształcenia, podczas gdy Wiedeń szuka dzielnic z potencjałem, by móc również czerpać korzyści z ich zrównoważonego rozwoju. Obie gminy zdecydowały się współpracować w sieci URBACT, planując przyszłość dla obszaru granicznego pomiędzy Vösendorf i Liesing, 23-ą dzielnicą Wiednia.


 
Zgodnie z austriackim prawem konstytucyjnym gmina (najniższa jednostka administracyjna) jest odpowiedzialna za planowanie przestrzenne. Natomiast każda z dziewięciu austriackich prowincji tworzy własne ramy prawne dotyczące planowania przestrzennego, które gminy są zobowiązane przestrzegać we własnych planach zagospodarowania przestrzennego. Wiedeń jest zarówno prowincją jak i gminą. Podczas gdy gmina Vösendorf stosuje się do regulacji prawnych prowincji (Kraju Związkowego) Dolnej Austrii, Wiedeń korzysta z własnych. Niestety, nie istnieje formalna instytucja, która koordynowałaby i regulowała zasady planowania przestrzennego na obszarach granicznych prowincji w sposób formalnie wiążący.  
Ponieważ w najbliższej przyszłości nie ma szansy na wprowadzenie zmian, Wiedeń stara się współpracować w bardziej „nieformalny” sposób. Zarząd Stadt-Umland pełni rolę pośrednika, który pomaga prowadzić takie procesy. Zasadniczo instytucje działają w obrębie swoich własnych kompetencji i zgodnie z hierarchią. Opracowując Zintegrowany Plan Działania, Wiedeń próbował przezwyciężyć tę barierę i poprosił wszystkie zainteresowane strony do udziału w swobodnej dyskusji, mającej na celu określenie pomysłów projektowych obejmujących obszar przygraniczny.  
Interesariusze zostali zaproszeni na serię warsztatów, spacerów i rozmów dwustronnych, przestrzegano przy tym zasady, że każde takie wydarzenie powinno odbywać się na miejscu objętym planem, na przykład w lokalnej dyskotece. Różni uczestnicy przedstawili swoje pomysły, z których rozwinięto cztery scenariusze: tzw. historie z obrzeży, stanowiących podstawę dla projektów wdrożeniowych, które chcieli zainicjować. Struktura działania przyjęta przez sieć sub>urban pozwoliła stworzyć bardziej zintegrowany systemu współpracy. Na początku projektu zawarto formalną umowę między prowincją Dolna Austria, Vösendorfem i Wiedniem obejmująca zasady dotyczące personelu i finansów. Poznano swoich sąsiadów, ich perspektywę i pomysły. Przyczyniło się to do większego zaufania i lepszego klimatu w trakcie współpracy. Projekt polegał na pośredniczeniu w relacjach pomiędzy jednostkami administracyjnymi. Partnerzy lokalni dotarli  do odpowiednich instytucji i podmiotów administracyjnych i politycznych oraz niektórych właścicieli nieruchomości. Jednym z rezultatów zintegrowanego planu działania było przygotowanie pięciu projektów wdrożeniowych. W drugim kroku, zgodnie z treścią każdego z tych projektów zaplanowano zaangażowanie osób, które pracują lub mieszkają na danym obszarze. Można już zauważyć, że wzrósł poziom świadomości. Współpraca między wszystkimi organami administracyjnymi regionu metropolitalnego wydaje się być niezbędna dla dobrobytu i prawidłowego rozwoju dzielnic.

ZALECENIE 4: DZIAŁAJ NA RÓŻNYCH POZIOMACH  

  • Planowanie obszarów peryferyjnych nie może być prowadzone z niezmiennej i tylko jednej perspektywy.  
  • Pracuj w oparciu o miejską strategię i przetestuj ją jednocześnie w jednym lub kilku projektach pilotażowych.  
  • Oprzyj się na konkretnych rezultatach dla poziomu lokalnego, ale z ambicją realizacji planu strategicznego i vice versa.  
  • Połącz ze sobą interakcję i refleksję na obu poziomach.  

5. CASORIA (IT) PRZEKSZTAŁCA PLANOWANIE

Dynamicznie niegdyś rozwijające się miasto przemysłowe Casoria, w pobliżu Neapolu, teraz przeżywa kryzys. Kilka przedsiębiorstw przeniosło swoje zakłady, centra handlowe borykają się z problemami, a lokalne biura zamknięto. Ponadto, maleje liczba ludności, bezrobocie wynosi 30%, a mieszkańcy są zazwyczaj nieufni wobec polityk publicznych. Osiedla zostały zbudowane zbyt gęsto i w nielogiczny sposób, tak że brakuje przestrzeni publicznej. Zbyt wiele jest wyzwań z którymi przychodzi się mierzyć równocześnie, dlatego Casoria uruchomiła laboratorium pod nazwą “krok po kroku”, który funkcjonuje jako nowy plan urbanistyczny, realizujący cele krótko, średnio i długoterminowe w inteligentny i wzajemnie powiązany sposób.  
 
Pierwszy program operacyjny koncentruje się na opuszczonych, niewykorzystanych i zdegradowanych obszarach - tak zwanych „pustkowiach” (wastescapes) - otaczających główne tereny infrastruktury drogowej przecinające ten obszar (‘wastescapes’, neologizm powstały na bazie terminu ‘wasted landscapes’ czuli ‘zmarnowane krajobrazy’ lub „pustkowia”. Definicja parasolowa ‘pustkowi’ obejmuje obszary takie jak słabo wykorzystane lub opuszczone obszary, zanieczyszczone obszary poprzemysłowe, ogołocone ziemie i nieokreślone przestrzenie pośrednie, a także krajobrazy związane z infrastrukturą i gospodarką odpadami – przyp. Tłumacza). Strategia wykorzystuje “pustkowia” aby wywierać nacisk na transformację miejską. W tym przypadku to duży otwarty park (las, plac zabaw i dodatkowe atrakcje), którego rozszerzenie w 2025 r. obejmie jedną czwartą całego terytorium gminy i zmieni strukturę miejską Casorii, zwłaszcza jeśli chodzi o postrzeganie miasta przez mieszkańców i interesariuszy. Obecne brązowo-szare osiedle będzie stopniowo przekształcane w żywy, zielony organizm miejski.



Rzetelne przeprowadzenie projektów transformacyjnych jest niezbędne dla powodzenia dalszych zaplanowanych działań. Dlatego wdrażanie strategii zaczyna się od działań na małą skalę: tymczasowego wykorzystania opuszczonych terenów publicznych, masowych nasadzeń drzew i żywopłotów oraz ciągłego przeprojektowywania ścieżek pieszych, rowerowych i ekologicznych. Pierwsze kroki wpływają bezpośrednio na pierwsze rezultaty, dzięki czemu poprawia się zaufanie obywateli do samorządu lokalnego. Jednocześnie jest to cenne doświadczenie i lekcja dla urzędów miasta, polityków i zaangażowanych obywateli. Stopniowo strategia „krok po kroku” przechodzi do bardziej złożonych przekształceń: przebudowy terenów poprzemysłowych, odnowienia gęsto zaludnionych obszarów miejskich i przywrócenia walorów historycznych osiedli.  
W pierwszym kroku Casoria przekształciła i udostępniła wcześniej ogrodzoną bazę wojskową, zamieniając ją w publiczny park, niezwykle cenny w tym zabetonowanym mieście bez przestrzeni publicznej. Podczas pierwszego spotkania lokalnej grupy URBACT interesariusze byli pytani, dlaczego tak źle radzą sobie z przestrzenią publiczną w mieście. Przekonano ich, że każdy obywatel ponosi odpowiedzialność za przestrzeń publiczną i jej utrzymanie i w końcu obywatele zajęli się wspólnym zarządzaniem parkiem. Dzięki masowej kampanii informacyjnej prowadzonej w mediach społecznościowych ułatwiono przeprowadzenie szerokiego procesu partycypacyjnego. W ten sposób wielu obywateli i lokalnych interesariuszy jest obecnie zaangażowanych we współpracę i współtworzenie publicznego parku Michelangelo (o powierzchni około 3,5 ha, największy w Casoria). 

ZALECENIE 5: PLANUJ, REALIZUJ I ORGANIZUJ JEDNOCZEŚNIE  

  • Pracuj na podstawie elastycznego planu i połącz go z chwilami poświęconymi nauce.  
  • Pracuj jednocześnie nad planami krótko-, średnio- i długoterminowymi.  
  • Zaplanuj peryferia miejskie zwracając uwagę na cały cykl życia obszaru.  
  • Korzystaj z obecnego kontekstu, ucz się na tej podstawie i przewiduj nową fazę operacyjną, organizując przy tym odpowiednie formy zarządcze.  
  • Każdy krok może być wykorzystany w procesie uczenia się i może pomóc w rozwoju strategicznego planu, w celu osiągnięcia bardziej zrównoważonych i inkluzywnych peryferii.  

 

Maarten Van Tujil

Share Share
Tweet Tweet
Forward Forward
+1 +1
Share Share
Pubikacja URBACT ‘'Cities in Action-Stories of Change’ właśnie się ukazała!
 

Dowiedz się, w jaki sposób 40 miastom URBACT w całej Europie udało się wywrzeć pozytywny wpływ na ich ludność w zakresie mobilności w mieście, miejsc pracy i umiejętności na rynku, ponownego wykorzystania opuszczonych przestrzeni, adaptacji do zmian klimatu, zamówień publicznych, transformacji cyfrowej, integracji migrantów, ubóstwa i zrównoważonego użytkowania gruntów.

Publikacja Cities in Action-Stories of Change jest dostępna TUTAJ.


Cały artykuł w języku angielskim jest dostępny pod podanym linkiem:
https://urbact.eu/cities-action-stories-change-publication-just-released
Nowe planowanie urbanistyczne - trwałe innowacje czy tylko chwilowa iluzja…? [CZĘŚĆ 1]

Iván Tosics, ekspert programu URBACT z Metropolitalnego Instytutu Badawczego w Budapeszcie, pyta, czy nowe metody planowania urbanistycznego wytrzymają próbę czasu.

Wielki Kryzys Finansowy (ekonomiści mówią o kryzysie dużymi literami) stworzył nową sytuację: poważne zmiany warunków ekonomicznych i finansowych wymusiły zmianę istniejących polityk publicznych. W pogarszających się warunkach finansowych upadło tradycyjne funkcjonowanie miast: wstrzymano projekty rewitalizacji miast, systemy opieki społecznej zostały ograniczone, a inwestycje na rynku prywatnym uległy opóźnieniu.

Kryzys zaczął się od sektora finansowego, ale wkrótce rozprzestrzenił się na sferę polityczną. W trakcie tego procesu uwidoczniły się problemy tradycyjnych polityk: niedoskonałości rynku w krajach o słabej polityce publicznej, a - w niektórych krajach o silnej polityce publicznej - nawet poważne problemy, tj. ich nieefektywność i ich dyskusyjne kierunki w okresie poprzedzającym kryzys.

Zapraszamy do lektury artykułu w języku angielskim:
https://www.blog.urbact.eu/2019/01/new-urban-planning-part-1/
Pamięć o Prezydencie Pawle Adamowiczu: pionier URBACTa który ukształtował Gdańsk

Paweł Adamowicz, Prezydent Gdańska, właśnie został ponownie wybrany w listopadzie 2018 r. na swoją szóstą kadencję: to znak, że wizja przekształcenia sposobu zarządzania miastem proponowana przez tę wybitną postać  lokalnej polityki została poparta przez mieszkańców miasta.

Przypominamy to, jak Prezydent Adamowicz wykorzystał uczestnictwo miasta Gdańska w programie URBACT do wsparcia swojej wyjątkowej wizji współtworzenia miasta.


Cały artykuł w języku angielskim jest dostępny pod podanym linkiem:
https://urbact.eu/mayor-pawel-adamowicz-remembered
Tłumaczenie i redakcja biuletynu:
Aldo Vargas-Tetmajer – koordynacja
Karol Bury
Przemysław Antkowiak
URBACT to europejski program wymiany doświadczeń i wyników badań, promujący zrównoważony rozwój miast.

URBACT umożliwia miastom współpracę na rzecz opracowywania rozwiązań głównych problemów miast, podkreślając rolę, jaką odgrywają miasta w stawianiu czoła coraz bardziej kompleksowym problemom społecznym. Program pomaga miastom w szukaniu rozwiązań pragmatycznych, nowych i zrównoważonych oraz integrujących aspekty gospodarcze, społeczne i środowiskowe.

URBACT umożliwia miastom wymianę przykładów dobrej praktyki i wniosków z wdrażania projektów w środowiskach wszelkiego rodzaju fachowców, zaangażowanych do realizacji polityki miejskiej w całej Europie.

W programie URBACT uczestniczy 550 miast, 29 krajów i 7.000 aktywistów.

urbact.eu/urbact-polska
www.urbact.pl
Copyright © 2020 *|LIST:COMPANY|*, All rights reserved.


usuń subskrypcje    ustawienia subskrybcji

Email Marketing Powered by Mailchimp