Copy
At lede efter TALENT
View this email in your browser

TEMA: At lede efter TALENT

Et meget afgørende tema for enhver leder er: At finde, at fokusere og at fastholde talentfulde medarbejdere.

Og det er en kunst.
Først og sidst må lederen have forståelse for, hvad ”talent” i virkeligheden er, hvordan man spotter det, udvikler det og lader det berige organisationen.
Et meget stort data-materiale ligger til grund for Marcus Buckinghams forskning og publikationer. Det er ret revolutionerende – og enkelt.

Hans bestseller First, break all the rules er i fokus i dette nummer af Opdateret Lederskab.

God læselyst!

Inspirerende sommerferie-læsning
Sommerferielæsning er en dejlig ting – især når man bliver inspireret på samme tid. Denne sommer har jeg genlæst Marcus Buckinghams internationale Bestseller ”First, break all the rules”.
Den giver masser af viden om ledelse af mennesker – om hvordan ledelse først og fremmest handler om at lede efter talent: At finde, at fokusere og at fastholde talentfulde medarbejdere. Og inden det kommer til at lyde som en kliché, skal det lige understreges, at hans konklusioner i bogen bygger på et studium gennemført af den amerikanske Gallup Organisation, der omfatter mere end en million medarbejdere i et bredt spektrum af brancher og størrelser organisationer.

Titlen på bogen skal findes i det faktum, at de ledere, der mest succesfuldt finder, fokuserer og fastholder talent tilsyneladende bryder med en del ”konvensionel visdom”. Fx at mennesker grundlæggende ikke forandrer sig, at talent er konstant. Disse ledere tror ikke på, at talent kan læres. Talent skabes lang tid før folk kommer ud på arbejdsmarkedet. I stedet for at fokusere på deres medarbejderes manglende talenter er disse ledere dybt optagede af at placere organisationens talenter i en situation, hvor de mest effektivt kan anvende netop deres talent til gavn for organisationen.
Marcus Buckinghams undersøgelse af ledere omfatter også interviews med mere end 80.000 ledere, der er blevet vurderet til at være de mest succesfulde organisationer i deres respektive brancher målt på salg, indtjening, fastholdelse af medarbejdere, medarbejder-tilfredshed og kundetilfredshed.
Et enormt datamateriale, der bestemt er værd at bruge et par minutter på…
 
De tolv nøglespørgsmål
Undersøgelsen identificerer meget klart en sammenhæng mellem de ledere, der er bedst til at finde, at fokusere og at fastholde talent – og de afdelinger/virksomheder (ikke altid det samme!!) der klarede sig bedst på salg, indtjening, fastholdelse af medarbejdere, medarbejdertrivsel og kundetilfredshed.
Gallup har analyseret svarene på spørgeskemaerne for at finde fællestræk i de svar, som medarbejderne i de mest succesfulde organisationer/afdelinger har givet. En af konklusionerne træder særligt frem: nemlig at medarbejderne i netop disse afdelinger signifikant svarer højere (bekræftende) på især 12 nøglespørgsmål.
Derfor skal vi lige bruge lidt tid på at dvæle ved netop disse 12 spørgsmål:
  1. Ved jeg hvad der forventes af mig i mit job?
  2. Har jeg de materialer og det udstyr, jeg skal bruge til at gøre mit arbejde ordentligt?
  3. På arbejdet, har jeg muligheden for at gøre, hvad jeg gør bedst hver dag?
  4. Har jeg inden for de sidste syv dage modtaget anerkendelse eller ros for godt arbejde?
  5. Virker det som om min nærmeste leder – eller andre på arbejdet – bekymrer sig om mig som person?
  6. Er der nogen på mit arbejde, der tilskynder min udvikling?
  7. Virker det som om min mening tæller på min arbejdsplads?
  8. Får min organisations mission/formål mig til at føle, at mit arbejde er betydningsfuldt?
  9. Er mine kolleger optaget af at levere kvalitetsarbejde?
  10. Har jeg en god ven på arbejdet?
  11. Har jeg inden for de sidste seks måneder talt med nogen om mine fremskridt?
  12. Har jeg haft muligheden for at lære og vokse i mit job?
Den væsentligste faktor bag en velfungerende afdeling med medarbejdere, der scorer højt på ovennævnte scorer viser sig at være den nærmeste leder og dennes måde at være leder på. Ikke i første omgang aflønningssystemet, ikke personaleordninger, ikke frynsegoder og ikke organisationens øverste leder – men afdelingens nærmeste leder! Det efterlader et stort udråbstegn efter betydningen af, hvordan lederne ”langt nede i organisationen” praktiserer deres ledelse!
Det er blevet konkluderet ved flere lejligheder, at mange medarbejdere vælger et job med henvisning til et stærkt brand eller en virksomheds omdømme – men forlader jobbet igen med henvisning til relationen til lederen, der ikke fungerede. Forskellige studier peger alt fra 50-80% af alle opsigelser... Det er den alvor, der ligger inde over arbejdet som leder!!
 
Ledelse som bjergbestigning...
Marcus Buckingham arbejder derfor med en bjergbestignings-analogi, der sammen med de 12 spørgsmål beskriver, hvad det er for et bjerg man som leder skal bestige sammen med sin medarbejder.
 

Base Camp
De to første spørgsmål kalder han ”Base Camp” = udgangspunktet for hele rejsen: ”What do I get?” Hvad er det for et job, jeg har fået – og hvilke rammer er der sat for det?
  1. Ved jeg hvad der forventes af mig i mit job?
  2. Har jeg de materialer og det udstyr, jeg skal bruge til at gøre mit arbejde ordentligt?
 
Camp 1
Næste stadium er ”Camp 1” med overskriften: ”What do I give?” Hvad skal jeg levere i denne rolle – og hvordan? De næste fire spørgsmål siger noget om, hvorvidt medarbejderen har en følelse af at udfylde rollen godt.
  1. På arbejdet, har jeg muligheden for at gøre, hvad jeg gør bedst hver dag?
  2. Har jeg inden for de sidste syv dage modtaget anerkendelse eller ros for godt arbejde?
  3. Virker det som om min nærmeste leder – eller andre på arbejdet – bekymrer sig om mig som person?
  4. Er der nogen på mit arbejde, der tilskynder min udvikling?
 
Camp 2
”Camp 2” har overskriften ”Do I belong here?” Hører jeg til her? Efter de første to camps har medarbejderen fået sikkerhed for, hvad der forventes – og hvordan medarbejderen udfylder rollen. Derfor begynder mange at se sig mere omkring for at se, om der er basis for at knytte sig stærkere til jobbet, rollen og afdelingen/organisationen.
  1. Virker det som om min mening tæller på min arbejdsplads?
  2. Får min organisations mission/formål mig til at føle, at mit arbejde er betydningsfuldt?
  3. Er mine kolleger optagede af at levere kvalitetsarbejde?
  4. Har jeg en god ven på arbejdet?
 
Camp 3
”Camp 3” har overskriften ”How can we all grow?” Hvordan er strukturerne omkring min egen og mine kollegers udvikling, så vi også på sigt kan leve op til kravene og levere den ønskede kvalitet?
  1. Har jeg inden for de sidste seks måneder talt med nogen om mine fremskridt?
  2. Har jeg haft muligheden for at lære og vokse i mit job?
 
The Summit – på toppen
”THE SUMMIT” er toppen, hvor ovenstående 12 spørgsmål besvares bekræftende og fokus er krystalklart. Jeg er i den rette rolle og har mulighed for at levere inde for min styrke dagligt – og jeg befinder mig i et miljø hvor jeg ser kolleger, der dagligt gør det samme.
Toppen er naturligvis det, bjergbestigning handler om at stræbe efter – men de fleste erfarne bjergbestigere ved også, at arbejdet i Base Camp og Camp 1 kan være helt afgørende for ikke at få ”Mountain Sickness”, når man sætter afsted for at nå toppen.
 
De første 6 spørgsmål – afgørende…
Marcus Buckingham konkluderer, at det især er de første 6 spørgsmål, der er afgørende for at skabe en stærk arbejdsrelation mellem leder og medarbejdere som fundament i en stærk afdeling. Disse skridt er afgørende for at de næste skridt bliver udbytterige – i stedet for at skabe ”Mountain Sickness”. Lærebøgerne om ledelse fokuserer ofte for højt oppe ad bjerget: ”Mission Statements”, ”selvstyrende teams”, ”team building”, mv. er rigtig godt og søger at hjælpe medarbejderne til at svare bekræftende på spørgsmålet ”Do I belong here?”, men hvis der ikke er styr på de basale skridt i Base Camp eller Camp 1, giver det luftsyge…
Undersøgelsen fra den amerikanske Gallup Organisation konkluderer meget tydeligt, at de største ledere faktisk fokuserer benhårdt på de første 6 spørgsmål. Først når de er helt sikre på, at de alle seks får topscorer, vover de at bruge energi på at bevæge sig længere op ad bjerget. Bemærk lige, at vi med "største ledere" ikke mener "populære ledere", "retorisk interessante mennesker", "smarte ledere" eller "ledere, der klarer sig flot i deres egne karrierefremskridt". Studiets klassificering af "største ledere" er naturligvis de ledere, der leder en afdeling/organisation, der leverer signifikant bedre resultater inden for deres branche på parametrene salg, indtjening, fastholdelse af medarbejdere, medarbejdertrivsel og kundetilfredshed.
 
Hvad er talent?
De helt dygtige ledere med succes har altså fokus på at finde talent, at fokusere talentfulde medarbejderes indsats og fastholde dem. Ikke fastholdelse gennem høje lønninger eller andre medarbejder-fokuserede fordelsprogrammer – men gennem god ledelse. Gennem fokus på, hvordan det er muligt at skabe de bedste rammer for at den enkelte medarbejder kan anvende sit talent.
Disse ledere deler en holdning, som umiddelbart kan overraske – men som ved nærmere overvejelse giver ganske god mening:
People don’t change that much.
Don’t waste time trying to fill in what was left out.
Try to draw out wat was left in. That is hard enough!

Meningen med dette udsagn hænger sammen med begrebet Talent.
Talent er ikke bare det samme som dygtighed. Talent er heller ikke det samme som færdigheder eller viden. Når rekrutteringskonsulenter leder efter egnede kandidater til et job, fokuserer mange på CV’et – altså på erfaring. Men erfaring siger ikke nødvendigvis noget om, hvorvidt denne person har talent.
Andre kigger på intelligens. Og intelligens er indiskutabelt en god ting – men selv meget intelligente mennesker vil ikke trives, hvis de bliver sat i en rolle, der ikke matcher deres talent.
Andre igen ser på viljestyrke. Determinerede mennesker kan få deres vilje igennem – men igen: De vil heller ikke trives, hvis de ikke finder en rolle, hvor de dagligt kan bringe deres styrker i spil – eller hvis de aldrig ved, hvad der egentlig forventes af dem. Eller hvis de slet ikke har rammer og udstyr til at gøre deres arbejde…
 
Talent - kan ikke ændres
Du kan som leder hjælpe mennesker til at opdage skjulte talenter, men man kan ikke skabe nye talenter. Talent definerer Marcus Buckingham som ”gentagne mønstre af tanker, følelser og handlinger”, der er blevet printet ned i hjernen som en firesporet motorvej. Som leder kan du lære folk nye færdigheder – de praktiske ”how-to” erfaringer i forskellige roller. Man kan også hjælpe en medarbejder med ny viden, der bestemt også kan være produktivt – men ikke uden det rette talent. Definitionen af talent åbner også op for, at et talent ikke nødvendigvis behøver at være noget positivt. Man kan faktisk også have et talent, der af omgivelserne vil blive betragtet som en persons svaghed.
Marcus Buckingham arbejder med to typer viden – faktuel viden og erfaringsmæssig viden. Man kan disciplinere sig selv til at kunne stoppe op og spørge sig selv, hvad vi skal lære af dette… Viden er godt og en vigtig faktor i nutidige arbejdspladser. Men talent er den helt afgørende faktor, fordi den ikke kan ændres. Du kan faktisk påvirke medarbejdernes færdigheder og medarbejdernes viden. Men ikke deres talent.

Mennesker, der passer naturligt ind i rollen som sygeplejersker, har et andet talent end mennesker, der passer godt ind i rollen som børsmægler. Virkelig dygtige revisorer elsker bare, når tallene stemmer på decimalen. Denne kærlighed til og opmærksomhed på detaljen er ikke en færdighed, og kan ikke læres. Det er et indgroet og gentagende mønster af følelser, tanker og handlinger. En grundlæggende opmærksomhed på noget, der synes vigtigt. Ofte har folk også udviklet handlinger, der er dybt indgroet i dette talent – og som derfor gentages lige så ofte som tankerne og følelsen af at noget er væsentligt.
Michael Laudrup har indiskutabelt et talent for fodbold – men ikke nødvendigvis den del af spillet, der involverer hovedstød. Det ville ikke give mening at fokusere træningen af Michael Laudrup omkring hovedspillet, der hverken virker til at have mandens interesse eller ligge inden for hans talent for fodbold.
People don’t change that much.
Don’t waste time trying to fill in what was left out.
Try to draw out wat was left in. That is hard enough!

Så en fantastisk leder for en spiller som Michael Laudrup vil være dybt optaget af, hvordan han kan finde en plads på et hold, hvor Michael Laudrup i videst mulig udstrækning kan anvende sine styrker – uden at være tvunget til at skulle bruge sin svaghed (hovedspillet).
 
Derfor så vigtigt med de første 6 spørgsmål
I lyset af denne viden om betydningen af talent giver det enormt god mening, at medarbejderen skal kunne svare bekræftende på spørgsmål 1 til 6. Og at de bedste ledere er enormt fokuserede på at sikre, at deres medarbejdere kan svare bekræftende på netop disse spørgsmål.
 
Vægt på styrkerne: Put your strengths to work
Marcus Buckingham har sidenhen brugt disse erkendelser til det, han er blevet virkelig kendt for nemlig styrkeperspektivet.
Hvad er en personlig styrke? Det er når du gør noget, der giver dig en følelse af at være stærk! Det kan da godt være, at du er den bedste i afdelingen til at lægge tal sammen, men du bliver ikke en god bogholder, hvis du ikke har talent (som beskrevet tidligere) for at have opmærksomhed på detaljen og glæden ved når det hele stemmer på kroner og øre.

Under overskriften ”Put your strengths to work” argumenterer han for et fokus på at finde det rette match mellem job og talent – og så skabe rammerne for at folk til fulde kan udnytte deres talent hver dag til glæde for dem selv og den virksomhed, der betaler de-res løn!

God arbejdslyst med denne spændende udfordring i dit job som leder af talenter!
Musskema.dk kan tilbyde redskaber til hjælp på alle områderne her: En god online platform til at måle på, hvor dine talenter ligger på de 12 nøglespørgsmål. Fx i forbindelse med MU-samtalen...
Hent gratis e-bog på www.musskema.dk:


 

NYHED!

Musskema.dk lancerer fra oktober 2016 et nyt modul: 360 graders lederevaluering, som herefter er inkluderet i ”pakken”.

Se www.musskema.dk.

Copyright © 2016 Musskema.dk, All rights reserved.

Our mailing address is:
info@musskema.dk

Opdateret Lederskab udsendes gratis til abonnenterne – ad hoc.

Vil du ændre, hvordan du modtager disse mails?
You can update your preferences or unsubscribe from this list