Недавно мы проанализировали состав клиентов, которые обращаются к нам за консалтингом и приходят на курсы.

Статистика такая. В среднем, на 10 наших клиентов:

• один думает, что у него все нормально, он просто хочет прокачать свои бизнес-навыки;
• у троих новая идея для бизнеса, и они хотят стартануть на кредитные деньги;
• шестеро думают, что у них серьезные проблемы с бизнесом: чрезмерная кредитная нагрузка, огромный кассовый разрыв, провалы в учете и управлении. Они хотят, чтобы мы им помогли с этим справиться.

Угадайте, почему это печальная статистика.

Хочу вам рассказать историю одного нашего клиента. Он обратился к нам с несложной проблемой, но в слишком запущенном состоянии. И вот что из этого получилось.

История о человеке, который любил покупать компьютеры

У Сергея веб-студия. Занимается всем подряд: СЕО, лендинги, интернет-магазины, сайты, реклама — берется за все. В штате 12 человек. Оборот — около пятнадцати миллионов рублей в год.

Сергей — клиент из третьей группы. Он пришел, когда его фирма уже два месяца не выплачивала сотрудникам зарплату. Денег на счетах не было, потому что платежи от клиентов не поступали, новых клиентов не было, денег на их привлечение — тоже. Бизнес был в глубоком кризисе, и Сергей искал спасение.

Мы стали разбирать, в чем проблема.

План продаж

У Сергея никогда не было плана продаж. Он считал, что в сервисной компании это не нужно: «На фиг мне план продаж, если я продаю дорогие проекты? Мне нужно несколько проектов в месяц, вот и весь план».

Такая система может жить год или два, пока постоянные расходы компании сопоставимы с выручкой от одного проекта. Например, у тебя средний проект стоит 400 тысяч рублей в месяц, зарплаты с налогами — 250 тысяч, еще 50 тысяч ты платишь за офис. Пока ты ведешь 2-3 одновременных проекта, у тебя все в порядке. И желательно иметь хотя бы один потенциальный проект на ближайший месяц.

Но эта система ломается, как только компания вырастает из микробизнеса. Ты постепенно обслуживаешь все больше клиентов, нанимаешь людей, у тебя растут постоянные расходы. И вот тебе нужно одновременно не 3 проекта, а 10. И если у тебя их нет, то начинаешь «проедать» заработанные ранее деньги.

Ровно это произошло с Сергеем: за два года он быстро вырос, понанимал людей, но не систематизировал продажи. На пике компания выполняла 12 одновременных заказов. Сергей был завален работой, деньги поступали, и не было даже мысли, что когда-нибудь это закончится. Но за следующие полгода заказов стало меньше, а новых клиентов не появилось. Компания стала проедать запасы.

Чтобы быстро восполнить пробел, Сергей влез в большой корпоративный тендер. Потратил месяц на подготовку, но не выиграл. Начал общаться с двумя потенциальными клиентами, но согласование проекта могло затянуться на два месяца, а новых денег не поступало. Так он метался месяца четыре, пока были деньги на счетах. Потом они закончились, и он пришел к нам.

Налицо проблема: Сергей не понимал, кому, как и сколько он должен продавать, чтобы бизнес выживал. У него не было системы раннего оповещения, что скоро кончатся деньги. Он ориентировался только по «топливу в баке» — есть деньги на счете или нет. И не смотрел, сколько на этом топливе лететь. Так оно и закончилось.

Но это не единственная его проблема.

Финмодель

Не было у Сергея ни финмодели, ни финплана, ни управленческой отчетности. У него был бухгалтер на аутсорсе, которая платила налоги и выставляла счета, но это не имеет ничего общего с финансовым учетом.

А еще у Сергея была привычка: он очень любил современную технику. Вышел новый макбук — он купил себе и всем своим дизайнерам. Новый смартфон — всем менеджерам. В масштабах бизнеса это казалось недорого, но действовала сила привычки: каждый месяц-другой он тратил по 200-300 тысяч на переоборудование офиса. Благо, деньги на счете всегда были.

Проблема не в том, что он сколько-то тратил на компьютеры. Проблема в том, что он не знал, сколько он реально может потратить и как это скажется на бизнесе. Он просто видел деньги на счете, прикидывал в уме зарплаты, и если остатка хватало, просто покупал все, что хотел. Как бы на развитие. В итоге деньги улетали безконтрольно, как у ребенка.

Так можно жить, если у тебя большая денежная подушка в виде стартового капитала или денег инвестора. Скажем, если у тебя на счете лежат 10 годовых выручек, и ты никому из этих денег ничего не должен. Но такого не бывает. Если денег впритык, нужна финмодель.

Так как финмодели не было, Сергей не мог посчитать не только возможные траты. Он не знал свою честную чистую прибыль и налоговую нагрузку. Не знал, какие кредиты ему по карману. Не знал даже, когда у него намечается кассовый разрыв. Результат — топливо у бизнеса закончилось неожиданно.

Так как не было модели, не было и ясности в финансах. Если бы Сергей пошел в банк за деньгами в этот кризисный момент, ему бы отказали все, потому что бизнес был непонятным. Был бы хоть какой-то финансовый учет, можно было бы говорить о кредитовании. Но учета не было. Цифр не было. Никто такой бизнес не кредитует.

Как спасали

Сергею несказанно повезло: у него была полная кладовка старых компьютеров. Туда складывали все, что было не нужно после очередного апгрейда. Он выручил с их продажи порядка 700 000 рублей, чего хватило на зарплату, плюс осталось немного на рекламу.

Мы проанализировали с Сергеем портрет его потенциального клиента и просчитали разные варианты сотрудничества и продажи: новые проекты, комплексное обслуживание старых клиентов, тендеры, мини-проекты, большие проекты, банерная реклама, полиграфия... Посчитали издержки и прибыль со всего.

Увидели, что больше всего денег в моменте можно получить, если взять много проектов на комплексное сопровождение. Он выставил низкую цену на эту услугу, дал рекламу и за месяц набрал четверых клиентов. Этого денежного потока хватило, чтобы обеспечить зарплатой половину компании на полгода.

Вторую половину компании, к сожалению, пришлось уволить.

Еще мы настроили с ним финмодель и доработали позиционирование компании, чтобы эффективнее работать с самыми выгодными для него клиентами.

Сейчас прибыль компании болтается в пределах нуля, но к концу года он вполне может заработать 500-700 тысяч чистыми. При том, что в прошлом квартале он проедал 500 тысяч в месяц, это хороший результат.

Надо было раньше

Проблема Сергея не в том, что он что-то не вел или не учитывал. Сергею 29 лет, и для его возраста иметь компанию с таким оборотом — почетно и круто. Дело не в этом.

Дело в самонадеянности. Человек был уверен, что у него все нормально, и ему ничего не нужно менять. Есть деньги на счете — и хорошо. Если бы он попробовал разобраться в своем бизнесе раньше, он бы увидел свои проблемы.

То, что бизнес Сергея не развалился — чудо, а не закономерность. Если бы мы не нашли его старые компьютеры, мы бы не смогли ему никак помочь. Он бы просто закрыл фирму. Его опрометчивость в этот раз стоила ему половины компании, а могла стоить всего бизнеса. Обратись он к нам на пике развития — возможно, его бизнес бы взлетел.

Уроки

1. Финплан, план продаж, воронка — это все не абстрактные игрушки из курсов MBA. Это то, что отличает прогоревший бизнес от уцелевшего.
2. Если улучшать бизнес заранее, у вас есть шанс взлететь. Если ждать, когда кончатся деньги, может быть уже поздно.
3. Банки могут вас финансово поддержать в трудную минуту, но к ним нельзя просто так прийти. Нужно заранее строить с ними отношения, регулярно кредитоваться и вовремя возвращать, иметь понятный для них бизнес. Если прийти к ним, когда уже все плохо, вы ничего не получите.

Курсы Мегапрорыва

Неважно, к какой группе клиентов вы относитесь: к тем, у кого все хорошо, все плохо или все только начинается. Мы будем в любом случае рады вам помочь. Наши ближайшие курсы:

Старт бизнеса

Мощный план продаж, основы маркетинга и позиционирования, обход распространенных ошибок

Продажи

Продвинутый маркетинг и клиентский сервис, построение и автоматизация отдела продаж