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8 septembre 2014


Comment réviser les objectifs de vos dispositifs de primes ?


En cette période de rentrée où les entreprises fixent leurs budgets, on peut s'interroger sur la nature des objectifs à opposer aux forces de ventes. Certaines cultures d'entreprises prônent le "budget is budget" alors que d'autres s'autorisent plus de liberté au risque de voir la réalité s'éloigner très sensiblement de ce qui était prévu et de décrédibiliser la notion même de budget.

En général, les budgets de l'année calendaire sont construits pendant l'été avec des informations qui datent de quelques mois. On est donc en train de prévoir l'activité de l'année N+1 avec des informations qui vont dater, dans le meilleur des cas, d'au moins 6 mois et, lorsqu'on arrive à la fin de l'année, les informations qui ont servi à réaliser ce budget datent donc de 18 mois. On peut s'interroger sur le pouvoir prédictif de celles-ci dans un environnement où le moindre événement peut avoir un impact significatif sur les performances de l'entreprise.
Sous quel angle faut-il considérer les objectifs opposés aux commerciaux dans leurs dispositifs de rémunération variable ?

Il s'agit, dans la grande majorité des cas, d'objectifs de volume ou de chiffre d'affaires qu'il convient de maximiser. On peut donc raisonnablement se dire que les objectifs des commerciaux sont un moyen (parmi d'autres !) d'atteindre ou de dépasser le budget des ventes (il est assez rare que les entreprises souhaitent limiter la recherche de performance en C.A. mais cela peut arriver …). Dans ce cas, quel impact peut avoir la révision infra-annuelle des objectifs sur cette recherche de performance ?

Considérons le cas, agréable, où on constate, sur le premier cycle de performance de l'année (de trois ou quatre mois par exemple), que les ventes sont au-delà du budget. On peut se dire que l'objectif à opposer à la force de vente pour les cycles suivants devrait suivre cette tendance et on va donc décliner, auprès des commerciaux, un objectif supérieur au budget ce qui va avoir pour conséquences :
-   De réduire l'enveloppe de rémunération variable dépensée
-   De produire des objectifs plus "réalistes"
-   De booster la motivation des commerciaux et donc, potentiellement, d'augmenter les ventes ce qui n'aurait pas été le cas si l'objectif n'avait pas été révisé (la force de vente se repose sur ses lauriers, le plafond de la prime ne les incite à rien de plus, …)

Considérons maintenant le cas, moins agréable, où on constate un niveau de ventes plus faible que ce qui était prévu au budget. Si le décalage est trop important, il y a fort à parier que le "reste à faire" soit considéré comme insurmontable et que les objectifs opposés soient considérés comme démotivants. Les commerciaux, sachant que, de toute façon, ils ne toucheront rien, ne seront pas incités à produire le moindre effort. On peut alors considérer la pertinence d'un abaissement de l'objectif qui aurait pour conséquences :
-    De produire des objectifs plus "réalistes"
-    De remotiver les commerciaux et donc, potentiellement, d'augmenter les ventes

Au final, étant donnée les masses considérées, on constate que ce mécanisme de révision des objectifs en cours d'année (à supposer qu'il soit fait dans les deux sens de façon symétrique) génère 2 à 3% de C.A. supplémentaire pour une enveloppe de rémunération variable quasi-constante ce qui augmente très sensiblement le ROI du dispositif de rémunération variable.
 






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Actualités Primeum: 
 
Juillet 2014 : SMCP (Sandro, Maje, Claudie Pierlot) confie à Primeum l'étude et la refonte de ses dispositifs de rémunération variable

Septembre 2014 : SPIT, expert reconnu des métiers de la fixation et de la perforation, confie à Primeum l'étude de ses dispositifs de rémunération variable à destination des forces commerciales

Septembre 2014 : une nouvelle communication pour Primeum


 




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